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En una mesa, listas para empacar están las placas, trofeos, esculturas y hasta trozos de madera que Pedro Pablo Quirós recibió durante los casi cuatro años en los que presidió el Instituto Costarricense de Electricidad (ICE).


Desde su oficina, en el piso 14 del edificio del ICE en Sabana norte, se escuchan los preparativos para el traspaso de poderes.

Son las 8:30 a. m. del miércoles 5 de mayo. Aunque Quirós está en cuenta regresiva, es muy cauteloso al repasar lo que hizo y lo pendiente en una de las instituciones más emblemáticas del país.

Afirma que en esa entidad “hay gente de sobra”. ¿Cuántas?, le pregunta La Nación, Quirós duda en responder, aduce dificultades sindicales, pero luego asegura que son unas 2.000 personas.

A continuación, parte de los temas abordados en la entrevista.

Según su evaluación, ¿en qué condiciones queda el ICE?

El ICE pasó muchos años sin aprobación de empréstitos y no se bajó la planilla. Se tenía gente sentada y había que despertarla.

“En el ICE somos, junto con los ocasionales, 24.000 seres humanos; de esos, casi 17.000 son fijos. El ICE se puso a caminar, ese ha sido el reto más difícil de mi gestión. No obstante, sigue lento. Para el estándar mío, demasiado lento, para el estándar del ICE, van más rápido que nunca”.

¿Lento en ejecución, en respuesta, en procedimientos'?

En procedimientos. El ICE no puede llegar a tener igual velocidad que una empresa privada, con leyes que lo amarran todo.

¿Hasta qué punto también hay una cultura de que el papelito tiene que dar 300 vueltas antes de que se convierta en algo efectivo?

También eso contribuye, y ahí es donde ese factor de lentitud que acabo de mencionar, no se ha podido vencer, y desde luego que, a la hora de empujar hacia una mayor agilidad y velocidad, se encuentra uno con que la ley no lo permite.

¿Es muy grande la planilla del ICE para las obligaciones que tiene, o deberían valorarlo?

En mi criterio, el ICE tiene gente de sobra. Ahora, ¿qué hacer? Debería tener programas administrativos, como jubilación prematura. Aquí hay una inamovilidad muy grande. Por ejemplo, he tratado de mover a una persona de un sitio a otro porque hay desajustes o es incompetente, y se va a la Sala IV y me obligan a reinstalarlo. Así, ¿cómo se puede manejar una empresa?

¿En cuánto cree usted que debería reducirse la planilla?

¡Caramba!, yo tengo el número muy claro, pero esta es una pregunta que, con las dificultades sindicales, prefiero no responder.

Usted se va en cuatro días, don Pedro. ¿Cuál es la dificultad sindical que eso va a generarle?

¡Qué va! Si la genera... Bueno, digamos, aquí en términos globales sobran 2.000 empleados.

¿Incluyendo Telecomunicaciones y Energía?

Todo el paquete. Ese es un problema muy serio por la carga financiera que implica, pero el problema más grande es la competitividad del empleado. En un mercado abierto, el comportamiento y relación con el cliente tiene que cambiar por completo. Ahí se ha hecho todo tipo de esfuerzos, no han sido en vano, pero eso va muy lento.

¿Cuánto logró usted en este cambio de mentalidad?

Se logró penetrar con esta modalidad en las jefaturas y, razonablemente, en el empleado. Pero se entrena al empleado para atender al público y el reclutador nunca ha sido vendedor, y, lo repito, el reclutador debería haber vendido ropa en una tienda, por lo menos.

¿Lo del helicóptero pesó para que no lo dejaran en el ICE?

No lo sé, sería lamentable.

¿Es un tema que lo desvela?

No. Yo no hice nada malo. Sí me parece que el circo mediático es fascinante para mucha gente... Todas las giras mías eran de trabajo vigilando las represas.

Pero eso no se le cuestionó, sino que le diera otro uso.

Para mí, el uso es el mismo.

No es lo mismo visitar una represa que ir a un matrimonio.

Pero es que yo no fui al matrimonio per se, yo fui a Cariblanco. Después de ahí tenía que ir a Coopeguanacaste; de regreso, estaba esa boda, paré y jalé. Fui por un ratito y se satanizó la cosa. No costó la bajada nada, en absoluto, ahí no hay plata y se armó la gorda. Colaboró: Ximena Alfaro.